Werkwelzijn en retentie: een praktische gids

Werkwelzijn: breder dan een HR-policy #

Nu de regering stevig inzet op zoveel mogelijk mensen aan het werk krijgen en houden, staat welzijn op het werk opnieuw hoog op de agenda. Maar helemaal nieuw is het thema niet. “Welzijn is eigenlijk altijd al een thema geweest, alleen komt het in golven terug”, vertelt HR Advisory Senior Manager Lies De Clercq. “De ene keer gaat het over work-life balance, dan weer over moederschap, omgaan met verschillende generaties of flexibiliteit. Volgens mij is er voor alles ondertussen al een policy geschreven (lacht).”

Een goed welzijnsbeleid is meer dan een verzameling afspraken, uitzonderingen of voordelen. “Welzijn draait uiteindelijk om medewerkers aan boord houden en zorgen dat ze betrokken blijven bij je onderneming. Dat is in feite retentie. Zeker vandaag, nu ondernemers zoveel moeite hebben om sterke medewerkers te vinden, is de eerste vraag die je moet stellen: hoe houd ik de mensen die ik al heb?”

De kern van een goed welzijnsbeleid #

“Een goed welzijnsbeleid begint bij visie en richting”, legt HR Advisor Maud De Meester uit. “Niet enkel rond welzijn, maar als onderneming in het algemeen. Waar staan we voor? Waar willen we naartoe? Als je medewerkers meeneemt in jouw verhaal, voelen ze zich verbonden. Ze willen weten waar ze aan bijdragen.”

“Mensen zoeken zingeving in hun werk. Je zit het merendeel van je professionele leven op je werk — dan wil je toch het gevoel hebben dat je bijdraagt aan iets? Of je nu achter een bureau zit, tuinen onderhoudt of voor de klas staat: dat verlangen is iets heel menselijks.”

Minder regels, meer dialoog #

Wie wil inzetten op welzijn, moet zich volgens Maud en Lies eerst en vooral laten leiden door enkele basisprincipes. “Inclusiviteit, draagvlak en communicatie zijn het fundament van alles”, vertelt Lies.

Er zijn verschillende momenten waarop je dat structureel kan aanpakken, denk aan:

• Een kwartaalgesprek,

• Een check-in,

• Een welzijnsscan, 

• Een jaarlijkse teambuilding,

• Enz.

“Je weet pas echt wat er speelt bij je mensen als je het vraagt”, gaat Lies verder. “Heeft iemand thuis een ziek familielid? Zit iemand in een levensfase die om flexibiliteit vraagt? Door ernaar te vragen, kan je daarop inspelen. Samen met het team uiteraard. Want als je afwijkende afspraken maakt zonder ze te communiceren, creëer je onrust: waarom mag die wel andere uren doen?  Het komt altijd weer neer op communicatie — met de persoon én met het team. Durf dus zeker af te wijken van de policies om plaats te maken voor het individu, maar wees daar dan wel transparant over.”

Leiderschap als cruciale knop #

Als Lies één draaiknop naar voren schuift, is het leiderschap. Niet omdat het vandaag een populair thema is, maar omdat leiderschap invloed heeft op bijna alle andere domeinen.

“Een leidinggevende vertaalt de visie van de onderneming naar het dagelijkse werk”, zegt Lies. “Die geeft richting, maakt verwachtingen duidelijk, voelt signalen op de werkvloer aan en bepaalt voor een groot stuk hoe veilig mensen zich voelen om iets te benoemen. De impact van een leidinggevende is enorm.”

Daarom is dat ook een van de plekken waar het sterk misloopt. In veel kmo’s groeien mensen door naar een leidinggevende rol omdat ze inhoudelijk sterk zijn of al lang in de organisatie werken. Dat is begrijpelijk, maar niet altijd voldoende. “Iemand kan vakinhoudelijk top zijn en tegelijk moeite hebben om een team aan te sturen”, zegt Lies. “Leidinggeven vraagt een specifieke skillset. Je moet kunnen communiceren, luisteren, begrenzen, motiveren en richting geven. Daar sta je best op voorhand bij stil.”

Cultuur heeft structuur nodig #

Structureel inzetten op welzijn is cruciaal, maar hoe zit het dan met de cultuur op de werkvloer? “Dat geheel aan structuren en acties mondt eigenlijk uit in de cultuur op de werkvloer”, legt Lies uit. “Neem als voorbeeld de onboarding van een nieuwe medewerker. Onlangs was ik bij een bouwbedrijf waar ze sterk uitpakken met hun warme cultuur. Maar de zaakvoerder vertelde me dat zijn medewerkers een nieuwe collega vergaten mee te nemen naar de werf. Terwijl dat met een heldere onboardingprocedure vermeden kon worden, met als gevolg: een warme ontvangst, in lijn met de cultuur van de onderneming.”

“Onboarding en offboarding zijn dé momenten waar cultuur en structuur samenkomen”, beaamt ook Maud. “Een buddy aanduiden, een rondleiding voorzien, samen lunchen op dag één — kleine dingen, maar ze geven mensen meteen het gevoel: ik hoor hier. En aan de andere kant: durf ook offboarden. Mensen vertrekken nu eenmaal. Zorg dat ze ambassadeurs blijven van je organisatie.”

Gedeelde verantwoordelijkheid  #

Vraagt nog de nodige nuance: de werkgever is geen eindverantwoordelijke voor het welzijn van zijn medewerkers. “Als werkgever ben je verantwoordelijk voor de context — de structuren, de kansen, een fijne werkomgeving. Maar niet voor het geluk van de medewerker zelf”, benadrukt Lies. “Je kan het perfecte plaatje hebben op het werk, maar als iemand privé niet gelukkig is, kan jij dat als werkgever niet oplossen. Durf dat ook te benoemen, want zo open je opnieuw de ruimte om in gesprek te gaan met je medewerkers en wederzijdse verwachtingen helder te stellen.”

De policies voorbij: vinger aan de pols  #

“De boodschap is eigenlijk simpel,” aldus Maud. “Begin met luisteren.  Communiceer met je mensen, weet wat er leeft, en pas je aanpak daarop aan."

“En meten is weten”, besluit Lies. “Een welzijnsscan, een kwartaalgesprek, korte check-ins — kies een ritme dat bij jou past, maar zorg dat je de vinger aan de pols houdt. Want wat je niet weet, kan je niet aanpakken.”